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发布时间:2015-09-14  

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5年打造国有资本投资运营公司?看诚通如何玩转资本

                           文章来源:国资报告
和那些年营收上万亿元和数千亿元的央企“老大哥”相比,中国诚通控股集团有限公司(下称诚通集团)无疑是个“小兄弟”,但在国企改革的探索方面,诚通集团则可谓当仁不让。
2015年4月,在列入国资委资产经营公司试点10年后,中国诚通在其集团党代会上提出,用五年时间打造国有资本投资运营公司。诚通打算怎么做?底气何在?
2004~2005年,诚通集团相继成为建立和完善国有独资公司董事会、国资委国有资产经营公司的试点单位。今年4月,在新一轮国企改革浪潮下,诚通集团又雄心勃勃地提出了新的计划——用五年时间打造国有资本投资运营公司。
国有资本投资和运营公司,是十八届三中全会提出的国资监管体制改革的新方向,也是当前国企改革的重点和焦点所在。诚通集团何以对国有资本投资运营公司“情有独钟”?提出五年计划的底气何在?
“资产经营和资本运营很难截然分开”
打开诚通集团的官方网站,公司的战略定位映入眼帘:为国有经济和中央企业布局与结构调整服务,坚持资产经营与产业经营相结合,成为在中央企业结构调整中发挥独特作用,市场竞争力强的资产经营公司。
诚通集团缘何与资产经营结下了“不解之缘”?这还要从诚通集团的历史说起。
诚通集团于1992年由原国家物资部19户部属企业组建。成立之初,正是物资企业由计划经济向市场经济转型的关键时期,诸多成员单位均面临发展困境。1999年,诚通集团进行了一次大规模的内部资产重组,得以在2000年实现了报表盈利,并划归中央管理。
“可以说,诚通集团自身就是在改革和重组整合中发展起来的。”诚通集团董事长马正武对《国资报告》记者说。
之后,诚通集团又先后开展了三次较大规模的企业整合和业务重组工作,共剥离了76户低效无效企业,并先后接收整合了总装备部和空军装备部移交的11户军工企业,迈出了探索市场化整合社会化资源的资产经营步伐。
2003年3月,国务院国资委成立,诚通集团划归国资委履行出资人职责。当时的诚通集团,在前期困难企业重组退出方面做了大量的工作,具有一定的组织基础,形成了一支具有企业重组方面实际操作经验的人员队伍。另外,资产规模较小的诚通集团,还面临着在央企队伍中如何确立自身定位和优势的问题。与此同时,国资委旗下的央企企业规模和资产质量差别很大,也正在思索资产经营方面的改革。
由此,结合诚通集团既有的实践经验,马正武在2004年9月向国资委建议,国资委应成立专门的资产管理公司,管理和处置央企整体上市后的剩余资产、战略重组等主辅分离的资产,以及清产核资后的不良资产。随后,他将一份名为《关于中央企业处置不良资产的思考》的研究报告呈交给了国资委相关领导和部门参阅。2005年初,他又向国资委提出了开展资产经营试点工作的意见和建议。2005年6月,诚通集团的积极努力得到了国资委的肯定——被确定为国资委国有资产经营公司试点。
当时,在金融领域,类似的改革正在进行。1999年,中央政府成立了信达、华融、长城和东方四家资产管理公司,分别收购、经营、处置四大国有商业银行及国家开发银行约1.4万亿元不良资产。
作为国资委确定的国有资产经营公司试点,诚通集团可谓重任在肩。2005年以来,诚通集团不负众望,向国资委交出了一份满意的答卷:先后分12批接收了6户中央企业和13户中央企业直属企业,共涉及企业403户,资产386.4亿元,净资产-45.4亿元,职工总数4.7万人。
不过,诚通集团并未拘囿于资产经营,而是一直在探索更多的可能。
马正武指出,国有资产经营公司按作用不同可分为资产处置型、持股型和产业整合型三大类。而在实际操作中,三种方式往往是交叉融合的。从长远看,资产经营公司都会过渡到有一定产业特点或范围的投资控股型公司,从资产经营过渡到资本经营,通过资本经营参与布局、结构调整和企业重组。
“资产经营,资本运营,投资运营公司,这些概念很难截然分开。关键在于你对资产怎么看,通过什么模式盈利。”马正武对《国资报告》记者说。
在实际操作中,诚通集团的做法是:接收资产后,先进行业务分类和资产分类,对有发展前景的部分进行培育和孵化,优质资产进行证券化,进入资本市场,其他部分进行要素分解后进入产权市场,“要么变成钱,要么变成生钱的东西。”
试点工作开展以来,诚通集团的上述做法取得了积极成效。截至2014年底,诚通集团所属二级企业中,除资产经营类企业外,已基本完成公司制改造,所属资产占集团总资产比例达到90.06%,经营企业主要资产已进入上市公司,资产证券化率达到76.40%。
5年打造国有资本投资运营公司?看诚通如何玩转资本
“管资本的有效途径是治理”
如果说,国有资产经营公司试点,为诚通集团的资产经营和资本运营积累了宝贵经验,那么,建立和完善国有独资公司董事会试点工作,则为诚通集团提供了重要的制度保障。
“目前来说,管资本最有效的途径,还是公司治理。”马正武对《国资报告》记者说。
在这方面,新加坡淡马锡的实践具有重要的参照意义。据了解,淡马锡董事会下设常务委员会、审核委员会及领导力发展和薪酬委员会三个专门委员会。董事会职权明确,相互制衡,有效做到公正和独立。
对于诚通集团而言,董事会建设是其多年来积极努力的方向,也是其优势所在。
2004年,国资委下发了《关于中央企业建立和完善国有独资公司董事会试点工作的通知》,正式启动了董事会试点工作。诚通集团与宝钢、神华、高新、国药、国旅、铁通等7家央企进入首批试点。
经过一番筹备,2005年底,诚通集团新一届董事会开始运作。董事会成员共9人,其中外部董事5人,非外部董事4人(包括职工董事1人),外部董事超过董事会成员的半数。
董事会共设战略、提名与治理、薪酬与考核、审计四个专门委员会。其中薪酬和审计委员会全部由外部董事组成。董事会在公司战略、考核、风险控制等方面发挥了重要作用。
马正武告诉《国资报告》记者,董事会履职重点是管战略、管考核、管风险,其中管战略排在首位。
“管战略,一是确定战略,二是提高战略执行力。而作为董事会议事工作机构,专门委员会在这过程中,要为董事会提高科学决策水平和运作效率提供有力支持。”马正武说。
据了解,诚通集团的转型重大议题决策前,均由专门委员会先进行研究,提出意见。高水准外部董事的进入,提高了董事会的知识结构,拓宽了董事会的决策视野。同时,外部董事与非外部董事相互促进,提高了董事会的整体运作水平。
北京交通大学经济管理学院院长张秋生曾在诚通集团担任独立董事。他的研究领域是企业兼并重组。张秋生曾向媒体坦言,当外部董事对议案有疑问时,可以直接找相关人士讨论。“我们多次在董事会上否决议案”,“发言权得到了充分保障。”
“通过建设规范董事会试点,尤其是外部董事制度的引入,诚通集团完善了公司治理结构,实现了决策与执行的分离,为诚通集团的持续、快速、健康发展提供了强有力的体制机制保障。”马正武说。
另外,马正武向《国资报告》记者强调,董事会文化绝不是企业董事会内的文化,而应该是社会的董事会文化。
“因此,在未来国企的董事会建设方面,在普遍性上要多强调,个性上要允许。也就是说,董事会要跟企业的脚,要有自己的特点。”马正武说。
5年打造国有资本投资运营公司?看诚通如何玩转资本
管资本的三个新路径
党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》对深化国企改革提出了更高的要求。特别是提出以管资本为主加强国有资产监管,改革国有资本授权经营体制,组建若干国有资本投资运营公司,支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司,为国资监管体制改革指明了方向。
相关专家指出,以管资本为主加强国有资产监管,由特定的投资运营主体通过企业化、市场化的方式进行国有资本的投资与运营,为国有资产经营公司的未来提供了广阔的空间。国有资产经营公司在转型发展中,应当充分了解和掌握新的金融工具、新的市场化手段,创新工作方式方法,利用多层次资本市场,通过设立各种基金等方式推动业务开展,做好资本运营管理。
事实上,诚通集团已经对资本运营有所探索和实践,并逐渐摸索出了一套以管资本为主的新路径。
路径之一,是将资产转换为资本形态。诚通集团通过人员安置、债务重组、公司制改造等,使资产成为“可交易、可流动、有增值”的资本,对低效无效资产进行清理退出。
寰岛集团的改革重组就是一个典型的例子。在该项目的托管组组长、诚通集团总裁洪水坤的主导下,诚通集团一方面将寰岛大酒店回购资产与寰岛集团其他6项资产一起打入“资产包”,采用股权转让的方式,于2007年8月21日在上海联合产权交易所公开挂牌并成功转让,转让价格合计人民币18806.1万元,化解了寰岛大酒店债务危机,获得了国有资产的增值,另一方面,诚通集团把寰岛集团部分有盈利能力和发展潜力的资产剥离出来,保留其在酒店旅游方面的有效资产,围绕寰岛集团海上特色资源,将海上旅游项目确定为集团产业孵化项目,挖掘更多新的业务,形成新的发展战略。此外,诚通集团还通过对寰岛集团实施内部重组、境外注资、定向增发,盘活有效资产,实现了寰岛集团优质资产证券化和国有资产的保值增值。
诚通集团的路径之二,是加强资本管控,以“分类管理定方向,规范治理促改革,依法合规强管理”的资本管控思路,强化国有资产出资人管理,积极引入各类股东,加强战略引导,理顺管理机制,逐户制定退出、孵化、整合、证券化方案。
比如,中唱公司并入诚通集团后,诚通集团认真诊断公司面临的发展困难,制定重组方案,一方面关停并转扭亏无望的企业,另一方面,培育发展数字音乐业务模式,使企业摆脱了危机,实现了连续盈利。
中国包装总公司并入诚通集团后,其旗下的中国智能物流包装公司在快速消费品、化工、物流、电子电器、烟草等众多行业领域积极探索开展标准化托盘循环共用服务,在提高客户物流效率、降低社会物流成本的同时,也为企业找到了新的经济增长点。
中国物流则通过市场募资和混合所有制改造,从注册资本5147.3万元的诚通集团全资二级子企业,成为了诚通集团相对控股,净资产约24.56亿元的现代型物流公司,为中国物流公司进一步利用资本市场,实现资产证券化奠定了良好基础。
路径之三是规范资本运作。
比如在中冶纸业项目运作过程中,诚通集团设法解决了美利纸业的退市问题,并引入战略投资者发展新型产业,市场反映强烈,为化解过剩产能、解决金融债务奠定了基础。
在对接收企业进行改革重组的过程中,诚通集团还面临着妥善安置人员的问题。在这方面,诚通集团探索出了一条人资分离,促进资产流动的路子。马正武将其总结为:“政策有依据,企业能承受,职工能接受。”
在人员安置上,诚通集团按照不同企业所处行业水平和所在地区的政策要求,制定企业改制的员工安置方案,经职工大会通过后实施,充分保障职工的合法权益。诚通集团还专门成立了诚通人力资源公司,对无法移交地方管理的离退休等人员,实行集中化、标准化管理服务。2005年以来,诚通集团共分流安置人员3.2万人,管理离退休职工1.5万人。
此外,诚通集团还积极参与企业改制上市,先后参与的项目包括中国北车、中国通号、中国国药、华能新能源等中央企业,及中国农业银行、光大银行、东兴证券等。
马正武告诉《国资报告》记者,参与企业改制上市,是诚通集团未来发展的重点。“将来通过资本运营平台进行央企IPO,既是战略性行为,也是经济性行为。”
“成为名副其实的国有资本投资运营公司”
当前,国有企业改革已经进入“攻坚区”和“深水区”,面临的形势更加严峻,任务更加艰巨。
国有资产经营公司作为国资委的企业化、专业化平台,无疑也要适应新形势新任务的要求,加快转型发展,在未来国企改革发展和国资监管体制改革中发挥更大的作用。
面对新一轮国企改革,诚通集团没有躺在“功劳簿”上,也没有彷徨和犹豫,而是坚定了选择了一条充满挑战的道路——再次出发,继续改革。
在今年4月召开的诚通集团第二次党代会上,马正武代表集团党委做了题为《深化改革 勇于担当 为把诚通打造成国有资本投资运营公司而努力奋斗》的工作报告。《报告》吹响了新的战斗号角——全面落实党中央关于国资国企改革的重大战略部署,牢牢把握服务国有经济布局优化功能定位,不断深化内部改革,推动转型发展,力争用五年时间,把集团打造成为以追求资本回报为核心目标,以持有和运营国有股权为核心业务,以国有资本流动性增值为主要利润来源,以资本为纽带对所出资企业进行市场化管控的国有资本投资运营公司,把集团建设成为布局全球化、运作专业化、竞争能力强、发展可持续的一流企业。
诚通集团的底气何在?
“第一,这件事得有人干;第二,得有人愿意干,诚通集团愿意做国有资本投资运营公司;第三,诚通集团在前十年做了类似的探索,积累了一定的经验。”马正武说。
作为一项颇具探索性的工作,打造国有资本投资运营公司,诚通集团也面临着不小的挑战。马正武告诉《国资报告》记者,一方面,之前搞资产经营,他强调分散的矛盾集中化,隐性的矛盾显性化,对于打造国有资本投资运营公司而言,这依然是问题和挑战。另一方面,国有资本投资运营公司如何运作,现在仍然存在不确定性,因此探索性极强。此外,未来的市场环境也不确定。当前到了经济增长调整期,外部环境更复杂,央企的改革任务又碰到新问题,这些对于诚通集团而言都是不小的挑战。
因此,马正武特别强调,在总体设计之下,还应鼓励企业的创新和探索。“我们是摸着石头过河,所以要有改革的探索精神。”
马正武告诉《国资报告》记者,诚通集团的想法是,在其他央企还未布局,同时又存在市场需求的空间当中,选择一两项有诚通特点的业务展开布局。以管资本的方式,通过灵活的管理机制,将社会资源引进来,增强社会资产经营引领的能力。
“今后,诚通集团既要有接受整合国资委资产划拨的能力,也要有市场融资的运作能力,这是我们真正想做的。对于搭建资本投资运营平台而言,我对诚通集团充满了希望和信心。我相信,诚通集团通过自身的努力,将来一定会成为一家名副其实的国有资本投资运营公司。”马正武言之凿凿。